阴谋与利润：从轮船招商到阳明海运

时间： 2024-11-05 05:16     

来源：投资家

作者：竟陵浪人

导读：本文带您穿越百年历史长河，见证轮船招商局从清末洋务运动的初创，历经民国风云，再到两岸分治后阳明海运的崛起与困境。作者以其深厚的历史功底和独特的视角，不仅生动记录了这段企业史，更深刻剖析了企业战略选择、时代背景对企业发展的重大影响。跟紧小编的脚步，一同探寻阳明海运如何在逆境中求生存、在挑战中寻觅机遇，感受航运业的波澜壮阔，领悟企业在历史洪流中稳健前行的智慧与启示。

生于雁叫街，少负不羁之才，

长无乡曲之誉，浪迹天涯。

——竟陵浪人

从轮船招商到阳明海运

作为台湾三大班轮公司之一的阳明海运，现总部位于基隆市。阳明海运成立于1972年12月28日，前身可追溯至1872年在上海成立的轮船招商局。之所以以“阳明”为名，是蒋介石取“阳明”二字所具有的“日”、“太阳”、“光明”之含义与纪念中国历史的哲学家王阳明，并有奉行王阳明“知行合一”、“即知即行”思想之寓意。

台湾阳明海运前董事长卢峰海：我看好两岸海运业合作

阳明海运直到1949年两岸分裂分治，“招商局”也闹双胞。1972年，大陆取得联合国席次，并驱逐台湾代表，在台湾的中华民国政府担心自己的“招商局”会被中共方面宣布“继承”，于是另组公司改名“阳明海运”，目前台湾政府仍占有33% 的股份。

1972年12月28日：由于中华民国在联合国的席位被中华人民共和国取代，为了防止“招商局轮船”旗下所有资产被中华人民共和国以“继承中国”之姿强行接收，招商局轮船转投资成立阳明海运，成立时资本额为新台币1亿元，第一代总部设于台北市怀宁街53号4至6楼。招商局轮船并将绝大多数部门移至阳明海运，招商局部分逐渐只剩管理处。1994年6月：行政院核定招商局并入阳明海运，并于1995年3月正式完成合并；至此在台湾的招商局不复存在。

航运业与宏观经济联系密切，是一个重资产、周期性行业。全球航运分析咨询机构 SeaIntelligence首席执行官，Lars Jensen，一位被业界广泛认可的当今世界顶级集装箱运输分析师，近日在领英上发表署名文章，指出目前全球排名第八，且过去7年已经累计亏损10亿美元的阳明海运，已经成为了行业最佳并购对象！

台湾复兴航空因巨额亏损无预警解散，让不少台湾民众吓了一跳。台湾媒体也开始追踪其他几家民营航空公司的经营状况，生怕复航的悲剧再度上演。由于台湾航运业经营困难、深陷泥潭的状况再次受到关注。复航解散只是前奏曲，要出事的公司还有很多，岛内评论并特别点名台海运巨头之一的——阳明海运，已是“名存实亡”。

轮船招商局是中国第一家自办自营的航运企业，也是洋务运动中由军事企业转向兼办民用企业、由官办转向官商合办的第一个企业。

主要从事江浙漕粮运输及各种客货运输业务，设天津、汉口、香港、长崎、新加坡及吕宋等19个分局，与当时美英航运企业有激烈竞争。1875年，成立“保险招商局”，承办水险与船壳险，涉足保险市场。

1877年，轮船招商局以220万両收购了“美商旗昌轮船公司”的所有产业，实力大为扩充，成为当时规模最大的轮船公司。中法战争期间暂交旗昌洋行经营。1885年，盛宣怀奉命整顿，由官商合办改为官督商办。中日甲午战争时期，将全部船隻分售予各洋行，战后全部赎回。

1909年，招商局奉旨归邮传部管辖。中华民国成立后，国民政府於1927年把招商局直隶於交通部。抗日战争期间，总局迁往香港，再移重庆。战后迁回上海。1948年招商局股份化，改组为“招商局轮船股份有限公司”。1949年，国民政府在台湾设立招商局总管理处。

1951年，招商局（上海总公司）收归国有，改称中国人民轮船总公司。而在香港註册的招商局，仍沿称“招商局轮船股份有限公司”，隶属於中华人民共和国交通部直属的在港中资企业，於是台湾与香港各有其“轮船招商局”。1972年，台湾轮船招商局投资成立阳明海运，并於1994年併入阳明海运。

1999年，香港招商局改由中央直接管理的39家国有重要骨幹企业之一，同时为香港四大中资企业之一，总部设於香港上环信德中心招商局大厦。

1972年，招商局成立100周年之际，在台湾的招商局资产逐渐并入阳明海运，大陆及台湾各自成立招商局从事营运。从1972年至2016年，不论是从台湾几家知名海运公司的互比、或是从有相同渊源的两岸招商局的坐标，都可看出台湾阳明海运的发展显得迟滞。

回顾台湾地区公营事业的民营化，其结果是众多公营事业名为民营化、实则继续在公部门的掌控之下，效率不见得提升，营运规模难以再扩大，却又规避了民意及立法机构的监督，阳明海运就是一个写照。会产生此种结果，本文认为这反映了台湾社会普遍存在的跟风赶潮流现象，在一段期间中，某个观念被高度推崇，就在缺乏详尽的辩证过程的情形下，据此观念制订政策，造成负面影响。台湾地区的公营事业民营化，正是在这样的过程下进行，不分企业业别、规模、政策使命，一律民营化，阳明海运正是此一写照。

在无意提出、无力执行外部拓展的宏大战略企图的情形下，阳明海运的战略创新转向以组织内部及产业内部为主，其内部倾向比起民营的航运集团，甚至还要更高。在组织内部强调电子化、信息化，在产业内部强调透过联盟拓展服务范畴，是很自然的发展方向。

其次再论失去发展腹地。战略创新有一定程度的风险及试误性质，如果有合适的发展腹地作为试验之用，将可扩大企业推动战略创新的空间。此处所谓的发展腹地，是指一定范围的顾客基础、或是企业营运的地理范畴。1949年之后，两岸隔离，招商局迁至台湾的一部分，失去了广大的陆地依托，战略思维只能局限于发展海上为主。

台湾做为岛屿，本身难以自给自足，需要依靠对外贸易，四面环海，对外交通只能依靠空运及海运，此一条件为台湾招商局在1960至80年代的早期发展带来发展的契机，但也为随后向顾客前端的陆上发展，划下了限制。

最后是使命感的丢失。强烈的使命感，可以支持企业提出并坚持宏大的战略企图，阳明海运战略创新的内部化倾向，也受到使命感消退的影响。检视阳明集团及阳明海运的网站，几乎已经看不到其与1872年的招商局之间的渊源了，缺乏历史的光荣感、就不会继承传承使命、更遑论发扬光大，因此在战略创新呈现消极被动的状态，是自然的结果。

阳明海运在民营化之后，客观上缺乏公部门资金及政策的支持，主观上无须再担负任何政策使命、或是从社会发展的角度思考自己的战略发展，因此更加重了失去发展腹地以及丢失使命感的影响，战略上更加难以展现大开大阖的创新作为了。

事实上，阳明海运之“名存实亡”这绝非危言耸听。作为台湾经济的支柱产业，不少航运业巨擘都以海运起家，堪称台湾运输业的柱石。但面对30年来最低迷的全球海运市场，台湾三大海运巨头中有两家都面临巨额亏损。近日，台当局祭出高达5600亿元(新台币，下同)的救助计划，希望帮忙稳住台湾航运业根基。但成效究竟如何，短期内还很难说。

复兴航空因巨额亏损无预警解散，让不少台湾民众吓了一跳。台湾媒体也开始追踪其他几家民营航空公司的经营状况，生怕复航的悲剧再度上演。从台湾航运业的整体经营状况来看，复航的困境或许只是冰山一角。

台湾“名嘴”蔡玉真在脸书发文指出：“这只是前奏曲，后面要出事的公司还很多”。她特别提到，“全世界的海运几乎快躺平，阳明海运如今已是名存实亡，后面还有谁?”此语看似耸人听闻，不过对台湾海运业有所了解的人就知道，作为台湾海运巨头之一的阳明海运，过去四个季度的累计亏损已经高达168亿元。

台湾《中时电子报》的报道指出，阳明海运亏损状况的危急程度，已经引起“台当局对海运业困境的高度重视。”同为台湾的民营航空公司，长荣航空所属的长荣集团其实也是海运起家。总部设在台北的长荣海运由张荣发一手创立，目前旗下控制着186艘船，排名世界第五，占有全球海运市场4.8%的份额。

但长荣的经营状况同样面临困境，过去四个季度，长荣海运业亏损了89亿元。面临今年全球航运界的合并风潮，同时陷入经营困境的阳明海运和长荣海运，此前一度传出将合并重组，但因企业属性不同并分属两个航运联盟，合并之事并无实质进展。其他如四维行业、台湾益航等航运企业，也都存在以亿起算的亏损。可以说，在“水面”之下，台湾海运业的困境触目惊心。

企业的战略是相当重要的关键决策，战略定位一旦确认，主要经营方向、竞争方式、以及关键资源的分配都会跟随着铺陈展开。然而，由于环境可能会变动、企业使命可能会调整、并且一项战略定位可能被同业模仿，这三项因素都会导致特定战略定位经过一段期间后，就无法再为企业创造利润或服务社会，此时企业就必须进行战略创新。

从长期视野来看，上段提到的三项因素更是必然会发生，因此长期来说，企业必然要从事战略创新。实际事例也阐明了，成立至今超过百年的企业，都经历过多次战略转型；失败的企业，或是未能及时进行战略转型、或是采取了错误的策略转型。因此审慎检视环境条件、所承担的使命、以及竞争状况，及时再战略上采取合适的创新作为，乃是企业长期生存及发展的关键。

根据阳明海运网站资料，截自2017年3月，阳明海运(集团)的策略重点为”通过不断加强同业间的策略联盟，扩增服务航线网与密集的航点，提供客户多样选择的快捷海运服务；不断运用新的信息科技、升级软硬件系统，以整合信息提供客户e化服务，并藉由流程改造，提升服务质量与效能。”

其事业布局包括下述主要事业：

（1）货柜航运事业，以阳明海运为主体，经营国际定期货柜运输，藉由策略联盟合作建构绵密及弹性的全球服务网络，并持续扩充船队规模及拓展全球服务据点。

（2）散装运输事业，于1990年成立光明海运股份有限公司，经营全球不定期散装船运输业务。

（3）码头事业，在基隆、高雄及台北港、美国洛杉矶与塔科玛、欧洲比利时安特卫普及荷兰鹿特丹等港口投资经营专用货柜码头，强化运输效率。于2007年在高雄设立高明货柜码头股份有限公司参与高雄港洲际货柜中心兴建计划，全数码头与柜场已于2014年九月底正式营运，作为阳明海运在远东的转运基地。

（4）物流事业，于1999年在台北成立好好国际物流公司，设有多温层大型温控物流中心，提供多温层物流服务。另成立骏明公司专营货柜拖车运输公司，经营陆上货柜物流。

（5）文化事业，于2004年底在基隆成立「阳明海洋文化艺术馆」；嗣后为了永续推动海洋人文艺术教育工作，于2005年设立“财团法人阳明海运文化基金会”；于2007年底在高雄旗津设立“阳明高雄海洋探索馆”。另外，附录列出阳明海运从1972年至2016年间重大的战略行动。

从阳明海运集团的事业布局以及附录分析阳明海运的战略创新，可以归纳出以下几个特点。首先，在进入新产业方面，阳明海运集团可说是相当迟缓，从1972至2016年间，除了本业的货柜航运事业外，仅增加了散装运输事业、码头事业、物流事业、文化事业，其中前三个产业与货柜航运事业密切相关，或与本业共享相同资产、或是有相同的顾客使用流程，因此进入这些产业，原本就是理应当有的作为，实无法算是重大的创新。至于从2004年进入文化事业，标榜海洋文化，明显与台湾地区从2000年后，政府部门不断强调脱陆入海的意识相勾连。

若将阳明集团与台湾地区几个涉足海运的上市柜公司（集团），包括长荣集团、万海集团、中国航海、四维航业等四家作产业营运范畴的对比，可以看出阳明海运集团的产业营运范畴只比四维航业广；比起成立更晚的万海集团、长荣集团、中国航海，阳明海运的营运范畴较窄。

阳明海运、长荣、万海、四维航业、中国航海的营运范畴比较

在产业营运范畴的广度上做比较，并非意味着企业从事多角化经营就是好的。但就航运业作为服务业而言，具备积极创新理念的企业，自然会从顾客服务流程的角度思考，将产业营运范畴扩张至顾客利用海运服务时的前置及后续活动（例如陆运、仓储、码头）以及支持性活动（例如金融、地产），因此企业的营运范畴过窄，除非此一企业是以坚持致力于极窄的范畴，但若是如此，在该范畴应该可以跻身于世界领导者、或是创造极佳的绩效，否则即意味着缺乏顾客服务面的积极创新。

产业营运范畴窄，也就代表战略创新的基地依托较窄，自然不利于后续的战略创新；从长视野来看，钱德勒在《规模经济与范畴经济》曾指出美国大企业的发展是沿着不断在规模经济与范畴经济的追寻切换中达成，在超过40年的期间中，企业如果未能开拓出一定广度的营运范畴，很可能妨害长期发展。

如果再以系出同源的大陆招商局集团与阳明海运集团作对比，招商局集团的营运范畴包括了交通(港口、公路、航运、物流、海洋工业、贸易)、金融(银行、证券、基金、保险)、地产（园区开发与房地产）三大核心产业，差异更为鲜明，而招商局集团是在1979年改革开放之后，开始大幅铺展开营运范畴，如果以1979年作为对比起点，更可以看出阳明海运集团的营运范畴扩展速度，远低于大陆的招商局集团。

接着观察阳明海运实际上的战略创新。在相对较窄的产业范畴基础上，阳明海运能从事的战略创新选项自然有限，在附录1列出的战略创新行动中，计算机化/自动化、财务结构调整、增加新航线（透过联盟或自行开拓）等三个项目，占了将近9成以上，计算机化/自动化是以强化作业效率效能为目的的内部取向的作为；财务结构调整包括了民营化、增资、公开上市承销等作为，这几项或是因政府要求、或是因业务所需而进行，是被动的作为；增加新航线，是在产业营运范畴迟滞的情形下，若是要追求营收成长，就必须开拓地理营运范畴，再加上航运业本就具有网络外部性，每多一个营运据点，可以提高既有据点的竞争力，因此在资源许可的情况下，增加新航线，是一项符合产业客观规律的战略作为，不具备积极追求战略创新的意味。

从以上分析，可以看出阳明海运集团在战略创新上，具有内部取向、被动、消极的性质。以下便探讨阳明海运的战略创新何以呈现这些特质的原因。

阳明海运的战略创新会呈现出内部取向、被动、消极的特质，究其原因，可以归结为时代牵绊所造成，时代牵绊可从三方面说明：名实相悖的公营事业民营化、失去发展腹地、以及使命感的丢失。

首先是名实相悖的公营事业民营化，台湾从1989年起，出现一股“公营事业民营化”的风潮，从1989至2003年，台湾地区就有27家公营事业完成了民营化，阳明海运也名列其中，于1996年2月间，以出售股权方式完成民营化。然而当时的民营化仅仅是就股权进行判定，只要各级政府拥有的股权比例低于50％，即视为民营企业，当公营事业被归为民营事业之后，即不再受民意及立法机构之监督。

就实际状况观察，完成民营化的公营事业，只要政府继续持股有一定比例，依旧拥有任命董事、甚至董事长的权力，以阳明海运而言，在2016年，台湾”交通部“持有31%的股权，在11名董事，扣除3名独立董事，剩余8位有7位是由交通部指派，显示公部门其实仍居于主导地位。

阳明海运此种名实相悖的民营化，对其战略创新带来许多负面的影响。首先，在名义上民营化之后，公部门就无法再为阳明海运的发展提供资金挹注，以免持股比超过50％，又成为公营事业；另外，公部门若要直接对民营企业增资，也欠缺法律上的正当性。

公部门无法再挹注资金之后，阳明海运的高阶管理者若有任何宏大的战略企图，需要资金时，只能向公开市场筹措、或是向银行借贷，但是由公部门指派的董事长，在不知何时会被撤换、又缺乏资金支持的情形下，是不会有强烈的动机提出宏大的战略企图、并以硬实力加以执行。

如果阳明海运能够彻头彻尾作为民营事业，以民营事业的思维行事，依理而论，一些研究指出民营事业在强烈利润动机的要求下，绩效表现是有可能高于公营事业、甚至可以对公营事业的冗员及僵化文化进行整顿，阳明海运在民营化之前三年及之后三年的绩效比对，在不同指标上各自优劣互见，并未呈现民营化带来更好的财务表现的情形。

为何民营化之后的阳明海运既未能提出宏大的战略企图，又无法如民营企业创造好的财务绩效呢？很重要的原因，就在于名实相悖的民营化，高层管理决策阶层由政府指派，在政党政治体制下，指派者或被指派者在做一些特定的重大决策时，既无涉于长远的宏图愿景、也非由追求利润所指导。

举例来说，在2007年，中国航运公司（民股为主的公司）想买下台湾航业公司（原为公营事业，经民营化后，仍由公部门掌控）一部分股权，当时的“交通部“为继续保有对台湾行业的实质掌控，但公部门注资又不可行，便要求阳明海运与台湾航运宣布各自增资后交换持股，表面上是要建立产业策略伙伴关系，提升整体经营效率，但实际上是让原先持有台湾行业28.5％股权的中国航运公司持股遭到稀释，失去掌控台湾航业的机会，而阳明海运也“奉命”照办。由此观之，在一些重大决策上，作为名义上的民营企业，仍旧受到公部门的干预，虽然并非所有的决策都是如此，但只要几个重大决策是如此制订，自然影响高阶管理者的一般决策心态。

全球第七大航运业者韩进海运公司突然倒闭，为东亚的航运业敲响警钟。台“名嘴”所谓的全球海运业“躺平”，指的是全球海运市场正经历30年来最低迷的时刻。台媒报道指出，蔡当局最忧心的就是同样的事情也发生在台湾海运企业身上。

台湾地区有着发展海运业的先天地理条件，再加上其外向型的经济发展模式，为海运业发展提供了得天独厚的优势。虽然基础良好，但自2009年以来的低迷市场周期，让台湾海运业手上的长期合约流失殆尽，要撑过周期性市场低迷的“最后一里路”困难重重。台当局交通部门副负责人王国材日前指出，航运业是台湾经济发展的支柱产业，大量出口都依赖海运业，一旦航运业真正发生困难，恐将一发不可收拾。

面对不知何时才会好转的景气，台湾航运业其实也采取了各种方式自救。阳明海运副总经理以上人员减薪五成，部门协理以上主管减薪三成，希望起到带头作用，共体时艰。前文提及的阳明海运与长荣海运的合并传言，也代表了舆论对台湾海运业界的期望，而不能眼睁睁看着台湾海运业失去活力的台当局，已经被迫展开了高达5600亿元的“输血”计划。特别是阳明海运有1/3公股，台当局无论如何都得“不抛弃不放弃”。台湾交通部门近日宣布，已经为航运企业预留了5600亿元的财政援助，为财务有困难的企业提供贷款利率优惠。根据该方案，其中有600亿元的中长期贷款是专为航运业量身打造。台媒发现，根据细则，目前仅有阳明海运、长荣海运及四维航业这三家连续四季亏损的有公股的航运公司符合贷款条件。“从种种迹象来看，如果没有人增资，阳明海运一定会倒，”台湾海洋大学航管系教授颜进儒忧心的说。

阳明海运素具有官方背景，它的前身是历史上赫赫有名，清末新政之一的“轮船招商局”，成立之后历经辛亥革命一直到民国时期，直到1949年两岸分裂分治，“招商局”也闹双胞。在台湾的中华民国政府担心自己的“招商局”会被中共方面宣布“继承”，于是另组公司改名“阳明海运”，目前台湾政府仍占有33% 的股份。

在市场复苏遥遥无期的日子里，各大船公司不论是抱团取暖共度寒冬，还是砍线分手独自行走，在“不容易”的航运界里，唯有活下去，才会有希望。目前，这项救助计划正在等待台当局的最终审批。究竟它能否帮台湾海运业“回春”，只能等时间给出答案。台湾政府该救阳明吗?它“大到不能倒”吗?从韩进到阳明的危机，加上英国航运研究机构Drewry预估，全球货柜航运业今年总亏损上看50亿美元(约385亿港币/1600亿台币/343亿人民币)，世界贸易血脉出了什么毛病?

阳明海运之所以被称为是台当局控制下的船东，是因其为其最大的股东为台当局交通部，持股17.98%，第二大是台当局G发基金17.68%，第三是台湾港务公司11.97%，官营股持股达47.63%。

拜登上台后，保护主义和新生产模式，是潜伏的第二波海啸。一是保护主义浪潮，在特朗普时期更来势汹汹，可能继续抑制贸易成长;二是全球供应链距离正在缩短，联合国贸易暨发展会议年度海运报告指出，工业4.0下，如物联网、机器人等科技改变了以往垂直分工模式，将减少对航运的需求。

总结来说，体制、腹地、使命感，这三项正是阳明海运未能积极实行战略创新的因素。对比大陆的招商局集团，从1979年改革开放开始，始终维持着国有企业的体制身份，因此也承担了国家发展的使命，国家在招商局集团的发展上，也提供了政策及实质上的支持协助；香港招商局在袁庚的主导下，抓住了改革开放的契机，地理腹地一路从蛇口、南山、深圳，伴随着地理腹地的扩大，产业范畴也不断拓展，为战略创新创造了广阔的疆域、也赋予有使命感的管理者实践的空间。两家系出同源的企业，其发展差异，可以从此一面向上理解。